摘 要：在国有企业迈向高质量发展、构建现代企业制度以及深化改革的进程中，薪酬改革是关键环节，也是国企三项制度改革的重点，与国有企业的兴衰成败紧密相连。当前，国有企业在推进薪酬改革时，系统性观念较为欠缺，未能从企业整体战略高度出发，致使薪酬体系设计不够科学，与企业经营状况脱节。主要体现在：平均主义现象严重，薪酬的激励作用未能有效彰显；薪酬管理与绩效脱节，绩效考核设计存在缺陷；激励形式以货币型为主，较为单一；员工薪资与市场标准存在偏差，薪酬体系的市场适应性较弱。为此，国有企业需制定科学合理的薪酬策略及模型，确保薪酬结构和薪酬结构元素丰富多元，制定分层次的量化绩效考核指标，实施全员绩效考核，全面优化改革方案，深入研究中长期激励，保障薪酬激励的科学性、经济性与有效性，推动企业人力资源管理工作提质增效。
关键词：薪酬激励；国有企业；人力资源；企业管理
一、问题的提出
国有企业的薪酬制度改革是一项长期而系统的工程。通过人力资源管理和薪酬结构绩效改革，能够深化国企改革，增强发展动力。在发展过程中，国企应充分发挥薪酬的约束与激励作用，稳定企业内部核心骨干和业务经营团队，打造高效团队，充分激发员工的积极性与创造力，提高国有企业的整体活力，使其在激烈的市场竞争中站稳脚跟，进而实现更大成就。
二、国有企业薪酬体系的改革背景分析
为推动国有企业高质量发展，构建与劳动力市场相匹配、与企业经济效益和生产效率直接挂钩的薪酬机制，促进企业资产保值增值，我国中央与地方政府颁布了一系列政策，如《关于深化国有企业改革的指导意见》《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》《国企改革三年行动方案》《关于深化中央企业负责人薪酬制度改革的意见》等。国有企业需要顺应时代发展潮流，结合企业业务发展情况和相关管理规定，在国企薪酬绩效改革的道路上持续探索。
三、国有企业人力资源管理中薪酬激励的常见问题
（一）薪酬分配未充分发挥激励作用
部分企业在人力资源管理实践中，薪资设定仍依赖岗位、工龄、专业技术职务或技能水平等传统因素，导致企业内部存在“论资排辈”现象。工资发放未能体现员工个人贡献与收益的紧密联系，也未能将员工贡献价值与绩效相融合。在激励措施方面，主要以基本薪酬为主，结合绩效奖金和年终奖，而科技成果转化、股权激励、延期支付等激励手段未得到有效实施。过分注重短期激励，忽视了长期激励机制的必要性和重要性，这削弱了员工与企业之间的紧密联系，可能对企业的长期稳定发展产生不利影响。
（二）薪酬管理与绩效管理脱节，绩效考核设计不完善
在国企薪酬制度构建过程中，存在过度依赖行政职务、岗位重要性和个人资历的问题，未能有效将个人工作表现纳入考量范围。这使得员工的实际贡献与薪酬脱节，给薪资管理与绩效的协调带来挑战。尽管部分国企已将薪酬与绩效直接挂钩，但往往更关注员工完成的工作量和出勤情况。对于员工在工作中的参与积极性、工作态度、创造能力和创新性等难以量化的内容，未制定科学合理的评判依据，无法准确体现员工对企业发展所做出的劳动贡献、付出以及任务完成成果。
（三）薪酬激励以货币性报酬为主，激励形式较为单一
当前，国有企业在薪酬激励设计上仍较为保守，主要依赖基本薪资提升、绩效奖金及员工福利等直接经济激励措施，缺乏创新。这种单一的激励模式难以满足新一代员工的成长和生活需求。在我国社会经济快速发展的时代背景下，货币薪酬激励方式已无法从根本上调动员工的积极性和主观能动性。相反，以非货币性激励为代表的激励方式，如绩效认可、工作与生活的时间平衡、更广阔的职业发展前景以及良好的工作环境等，能发挥更为显著的激励和促进作用。然而，这些非货币性激励因素在国有企业中未得到有效运用，管理层对其关注和重视程度不足。
四、薪酬激励政策在国有企业人力资源管理中的应用策略
（一）确定符合战略的薪酬策略和定薪模型
在国有企业人力资源管理中，薪酬策略和定薪模型的设计是基础。一方面要明确企业战略发展方向与人力资源管理主要规划，另一方面薪酬设计需有一定自主权。在此过程中，国企人力资源部门要与上级部门沟通，确立职责权限清单，随后依据实际动态调整组织架构和部门配置，全面优化管理体系，为后续绩效改革打基础。
薪酬体系改革要着重考虑外部公平与内部公平。外部公平即保持市场竞争力，建立契合市场动态的薪酬体系，推进国企人力资源管理的市场化改革，这是国企未来的发展方向。但实行市场化薪酬体系，可能与国资监管机构的薪酬总额管控产生矛盾，毕竟国企薪酬规模和标准受其严格调控。所以，国企应充分调研市场外部薪酬，结合自身战略经营发展规划，与国资监管部门沟通，合理设置整体薪酬水平和总额，并预留浮动空间。内部公平方面，需先明确定义各岗位职责，借助岗位价值评估工具构建详尽职责架构，将内部岗位价值评估与外部薪酬调研数据紧密结合、均衡匹配，融入政府监管要求，按岗位职责确定具体薪酬。
（二）设置多元化的薪酬结构和薪酬元素
将薪酬激励应用于人力资源管理工作，需要实现分级分类管理，动态调整内部收入差距，确保薪酬结构设计的科学性与合理性。国有企业规模大、人数多，涉及企业负责人、高层技术人员、引进人员、中层骨干以及普通员工等不同群体。针对不同员工，需设置不同的薪酬结构。例如：对于企业高层和负责人，可实施年薪制；对于企业的技术型人才和高层次人才，可结合其岗位情况一事一议或签订协议，实施协议工资制；对于企业的中层管理人员和普通员工，可实施岗位工资制；针对企业的职业经理人，可运用职业经理人任期考核制。
在薪酬元素的设计过程中，主要包括基础工资、岗位工资、绩效工资、福利补贴等内容。基础工资是员工无须进行岗位考核、无风险性特征的收入；岗位工资要与岗位职责直接挂钩；绩效工资和考核的最终结果需紧密关联。企业的薪酬元素在工资总额中的占比，可根据各个业务条线的工作模式及部门工作任务进行灵活配置，确保薪酬向企业的一线人才、苦脏累岗位以及为企业贡献突出的部门岗位倾斜；在设置福利时，需根据国资委及有关监管部门提出的标准要求，综合实际情况合理设置福利明细项目，主要包括社会保险、年金、职称补贴、高温补贴、住房保障、商业保险以及精神文明奖等。企业通过设置福利补贴的方式，可确保企业薪酬设计科学合理，更具市场竞争力。
（三）制定分层分类的量化绩效考核指标
将薪酬激励应用于国有企业人力资源管理并与绩效挂钩，能极大提升员工工作积极性，发挥激励引导作用。在融合薪酬体系与员工激励机制时，可采用绩效关联薪资、任期奖励、中长期激励计划及优秀评定等多种手段。
鉴于国企岗位层级特性多样，绩效评估不应采用统一标准，而应依据各岗位具体职责，设计针对性强、层次分明、分类精细的考核指标体系并量化管理，以此确保评估的精准与公平。通常，可参考本年度或月度工作计划，按不同职级和时间对任务逐层分解，分别进行量化与定性划分，进而确定岗位考核的具体指标。在考核周期内，结合岗位绩效考核结果与员工意见，全方位优化调整考核指标，促使激励机制形成良性循环。
国有企业有必要设立全面涵盖各级职务的绩效评估指标库，明确各指标的详细解释、量化方式及评估方案。具体而言，指标模型构建如下。
1.经理层或二级企业领导班子。财务类指标含营业收入、利润、经营性现金流、成本费用等；客户类指标为内外部客户考核评价；运营类流程指标包括重点工作任务完成情况、投资计划完成情况、人工成本利润率；学习成长类指标包括培训计划完成情况、内部人才培养情况、团队建设情况等。
2.业务部门和中层管理工作人员。财务类指标有投资完成率、融资完成率、资产保值率、成本控制率；无财务考核类指标时，客户类指标为内外部客户考核评价；运营流程类指标是重点工作任务完成情况和安全生产情况；学习成长类指标主要是培训计划完成情况、反腐倡廉、党风廉政建设等。
3.职能部门和中层管理工作人员。财务类指标主要是成本控制率、预算执行情况；客户类与运营流程类指标同业务部门；学习成长类指标一致。
4.基层员工。无财务考核类指标，客户类指标为内外部客户考核评价，运营流程类指标是重点工作任务完成情况和安全生产情况，学习成长类指标主要是培训计划完成情况、反腐倡廉、党风廉政建设等。
（四）实施全员绩效考核并优化改革方案
1.个人绩效考核结果应用于绩效薪酬发放。个人绩效考核结果应用于绩效薪酬发放时，需实施差异化发放策略，即根据个人的绩效考核结果确定绩效发放的具体额度。要始终秉持多劳多得的基本原则，在发放薪酬时，需明确告知员工考核结果，为其提供畅通的反馈机制，确保绩效薪酬发放能发挥激励作用，促使员工提高工作绩效。
2.个人绩效考核结果应用于薪酬调整。将个人绩效考核结果应用于薪酬调整，需定期进行个人绩效考核，明确员工是否适合接受调整，并确定薪酬调整的标准及流程，确保调整后与绩效考核结果保持一致。做好薪酬调整与员工长期职业规划的有机结合，激发其工作的主观能动性和持续发展动力。
3.个人绩效考核结果应用于职务升降、评优评先。将个人绩效考核结果应用于职务升降和评奖评优时，需始终坚持公开透明的基本原则，避免不当操作和偏见。尤其是在进行评优评先时，需综合考量绩效考核结果优秀的员工，在企业内部树立榜样。
（五）研究激励政策推行中长期激励
1.回购型员工持股计划。国有企业在实施回购型员工持股计划时，主要通过二级市场集中竞价回收本企业股份，并将回收后的股份直接转入员工持股平台，员工以间接方式持有企业股份。国有企业可根据激励效果和激励成本的投入情况合理把握，确保定价科学合理，也可结合回购均价，给予员工一定折扣，并按需求确认股份支付费用。
2.奖励金型持股计划。国有企业在实施奖励金持股计划时，可综合考虑战略经营发展规划、绩效考核指标、历史经营数据和行业内平均利润情况，合理设定目标利润。将企业实际利润超出目标利润的部分作为超额利润，按一定比例提取，设置专项奖励基金，作为员工持股计划的主要资金来源。此外，还可根据分配的奖励金额度，配比员工个人一定比例的出资，共同用于购买企业股票。在股票来源上，可通过二级市场购买，也可受让企业回购专户中的股票。在对期限进行锁定后，由持股平台清算，按权益份额分配现金收益或分配股票至激励对象。目前，奖励型员工持股计划的运作模式主要分为两种类型，即回购+奖励金、二级市场购买+奖励金。
五、结束语
近年来，随着市场经济的加速发展，传统薪酬体系越来越难以满足国企追求高质量发展的市场化用工需求，薪酬管理不够科学也是导致国有企业人才大量流失的主要原因。在国企改革不断深化的时代背景下，加强薪酬体制的创新研究与剖析，促进企业战略与薪酬架构的深度融合，有利于提升国有企业的薪酬竞争力，吸引优秀人才，为国企的长效发展奠定人才基础。
（文 / 李昂）
（作者简介：李昂，北京路新海丰沥青混凝土有限公司，本科，中级经济师。研究方向：人力资源）
参考文献
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[3]陈睿.利用柔性管理提升国有企业人力资源管理水平的思考[J].石化技术,2024,31(01):261-262.
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