互联网企业的成本结构与成本控制分析研究——以X公司为例

摘 要:互联网企业依托网络平台进行商业活动,因为其自身提供服务产品的特殊性和对用户的依赖性,成本结构与传统企业存在很大不同。本文综合分析了我国互联网企业成本结构与控制研究的有关理论,以X公司为例,分析X公司的成本结构,讨论X公司成本控制的特点,将理论与实际相结合,为我国互联网企业的成本控制活动提供理论指导。

关键词:互联网公司;成本控制;成本结构

一、引言

近年来,互联网公司发展速度迅猛,如腾讯、阿里巴巴等企业,此类巨头企业在自己的主要市场领域占据了非常高的地位,同时,非常多的互联网公司及产品涌现出来,使互联网公司的竞争愈发激烈。互联网公司因其生产模式的不同,成本管理也与传统企业有较大差异,互联网公司生产的产品多是根据客户需求进行研发,其中存在软件开发、编程设计和大量的硬件采购。互联网公司的产品在进行市场推广时,也需要投入相当大的人力资源和物力成本,其成本结构较复杂,这也对互联网企业的成本管理提出高要求。

本文以X公司为例,剖析其作为一家互联网企业的成本结构,分析其在成本管理中存在的问题,尝试探讨X公司如何进一步优化自身成本管理,提出相应的改进措施及建议。

二、理论基础

(一)互联网企业的成本结构及特点

综合以往学者观点,狭义上的互联网企业,通常依托于网络平台提供服务、进行商业活动,没有实体的工厂,其研发的产品以虚拟产品占大多数,也更看中与用户的交流。段怀宇认为,互联网企业的成本界限变得模糊,不太容易划分主营业务成本与期间费用的界限。周汉超认为,互联网企业的成本并不是所有都可以完全自主控制,部分互联网企业受技术等因素的局限,处于行业产业链的下端,提供服务需要借助第三方平台来实现,议价能力较弱从而使得其成本不能完全自主控制。

基于这样的观点,互联网企业成本的划分不同于传统制造企业,而是采用将成本分为不可控和可控两类成本的方式。

不可控成本指的是必须支出的成本,可压缩空间小。对于互联网企业来说即产品研发成本、技术人才成本等。杨江勇认为互联网企业是技术密集型企业,其对于技术人才的依赖是巨大的。可控成本通常指可通过成本控制策略的运用以及成本控制活动的开展,能够获得较好压缩的成本,如营销环节的成本、制造成本。洪荭认为,在产品制造环节中互联网企业通常可采取按需定制的策略,同时将生产业务外包,从而达到生产制造成本最小化的目的;在产品营销环节中,互联网企业可充分发挥信息网络的优势,利用社交媒体进行完全零成本的营销活动,即时处理用户反馈信息,迅速对自身产品进行迭代更新,以满足用户的最新需求。以上几种成本都是相对具有压缩空间的成本,划分为互联网企业的可控成本。

(二)特殊成本结构导致的成本控制活动

1.研发成本控制。对于传统制造企业来说,技术开发通常有自己组建团队和选择技术型服务商进行外包两种选择。两种选择各有优势:组建团队进行技术研发虽然前期成本投入较多,但一旦引进、评估和培养人才的必要活动得以完成,将大大提升企业的竞争优势;而选择技术型服务商进行外包的选择则是将并非核心的技术生产活动成本进行转移,将更多成本投入到核心生产活动中去。但对互联网企业来说情况有很大不同。杨江勇认为互联网企业的核心关键是技术研发与创新,若将核心活动进行外包,企业会逐渐丧失对于核心活动的控制,因此,技术创新与人才引进是互联网企业必不可少的成本活动。互联网企业非但不可将核心的成本转移出去,还应更加看重对技术与人才的投入。此外,互联网企业还应积极引进新技术,这会引起企业成本暂时增加,但从长远来说,对于研发成本的大力投入会使产品的竞争力得到提升。

2.生产制造成本控制。互联网企业生产的产品不同于一般制造业生产的产品,是运用特定人才和特定技术为用户提供差异化的服务及产品。以腾讯旗下产品微信为例,其差异化产品是即时通讯与好友通讯录,满足中老年人群不同于年轻人群对于社交软件的需求。因此,互联网企业真正的利润来源应当是满足用户差异化需求的产品及服务,其生产活动也应当围绕着自身产品的差异化服务展开。洪荭认为,在产品制造环节中,互联网企业通常可采取按需定制的策略,将生产业务外包,从而达到生产制造成本最小化的目的;在产品销售过程中,互联网企业因为其虚拟产品比重大的特点,通常采取非实体店销售的策略。

三、X公司的成本结构与成本控制情况

(一)背景介绍

1.X公司的基本情况。X公司于2010年创立,是一家集高端智能手机、智能家电以及智能家居于一身的创新型科技公司,也是一家典型互联网公司。X公司的核心竞争力来自移动电话、智能硬件开发和物联网平台。X公司的创新之处在于创建一个以爱好者为主体的手机操作系统开发模型,无论是产品的研发过程还是销售产品的过程,X都充分利用互联网,最大化地消除中间环节。

2.X公司的成本控制。如图1所示,X公司的主要的成本来源包括:销售成本、广告成本、研发成本、财务费用以及行政开支。其中占比最大的分别是销售成本、推广成本和研发成本。销售成本主要由产品原材料的采购、产品外包、技术许可费、保修费用等构成。广告成本主要包括线上线下的广告费用、运输成本等。研发成本包括研发人员的福利开支、样品测试与数据调试费用、支付给第三方的咨询及服务费用等。

(二)研究内容

1.X公司的成本控制措施。(1)控制采购与营销环节的相关费用。X公司的运营模式最主要依赖的是供应商,下一步雇佣代工的工厂进行加工的步骤,最后一步进入销售步骤。采用这样的运营模式,X公司对于硬件自主研发的投入可以在一定范围内降到最小。在销售环节中,X公司主要依赖的销售渠道是网络电商销售,因此对实体门店的投资就相对较小,同时大幅减少了雇佣销售人员的成本。X公司近两年来的推广费用、管理费用、研发成本以及财务费用的增长幅度都不大,可见X公司在占比最大成本的控制活动完成较好。(2)控制生产与制造环节的成本。此处提到的生产与制造主要指生产与制造智能手机所需的成本。X公司分设四个主营业务的分部,分别是互联网服务、智能手机、生活消费产品以及其他。其中智能手机销售的业务是四个分部中占比最大的一项业务,因此其生产与制造的成本也是占比相当大的。

如表1所示,智能手机分部占比最大,生活消费产品其次,与此同时,生活消费产品的占比也在逐年上升。智能手机业务是X公司占比较为重要的一项主营业务,因此对这方面的成本控制活动将是非常关键的。纵观整个行业,在智能手机的生产这一方面,各企业的成本相对来说都是较为稳定的,并且其细分的成本结构也相当类似。就X公司来说,其智能手机的成产成本主要就有可变成本以及固定成本构成。再向下细分,固定成本的部分包含办公设备和固定资产折旧等,这部分是可控空间较小的;而在可变成本方面,这部分主要包括原材料及配件的采买费用、生产费用、运营费用以及员工工资与福利等,这一部分正是成本可变化程度最大的部分。
X公司的策略是选择将大部分成本放在智能手机的核心配件上,其余则选择成本较低的原配件来做代替。这一措施也有效地控制原材料成本使其大幅降低,并且尽量避免了对智能手机性能的影响。

四、X公司成本控制的改善建议

X公司目前的成本控制活动是较为优秀的,但环境在不断变化,随着近年来互联网公司的崛起,市场的竞争格局发生剧烈的变化,要提升竞争力,笔者认为X公司需改善以下几方面的不足:

(一)维度应该多元化

X公司初期主营业务是生产销售智能手机,但是X公司的主营业务在近年发生了重要改变,从表2可见,智能手机的占比渐渐降低,与消费者生活紧密联系的生活消费品则在逐年上升。

因此,X公司绝不能仅重视智能手机原材料的成本控制,还要考虑生活消费品在主营业务中的占比上升,配合考虑市场与消费者因素,拓宽成本控制的维度,对智能手机与生活消费品的原材料进行综合整体调控。

(二)从产业链角度对成本结构进行调整

过去几年X公司经常更换供应商,这一点很可能会降低公司成本管理的效率。想要改变这个问题,X公司应选定几个口碑较好且信誉较高的供应商,与其进行长期合作。同时也可以通过合并或合资的手段,合并小型零件的供应商,以此降低成本,这也能使X公司的价值链更加完善。在销售与运营货物的过程中,X公司可以选择与国内一些优秀的电商品牌进行合作,既能拓展销售渠道,也可以节约广告费用。

此外,X公司还可加大研发投入的力度,降低对供应商的依赖。X公司目前对于硬件研发的投入是相对较少的,缺乏成熟规范的自主研发,生产智能手机的主要配件都很依赖供应商。然而X公司依赖程度最大的供应商美国高通公司对X公司的开价偏高,这使得X公司的采购成本较高。反观X公司的强劲对手华为公司,华为很早就对芯片等核心技术的研发投入大量成本和资源,研发取得进展之后华为使用自己开发的处理器,成本大大降低。因此,X公司想要对总成本进行更有效的控制,还需加大对研发的投入,降低对上游供应商的依赖程度,这一措施会使成本暂时提高,但从长远角度来考虑,这一措施对于提高X公司的核心竞争力是利大于弊的。

五、结束语

互联网企业依托于网络平台提供服务、进行商业活动,成本结构与传统制造企业大不相同,成本管理活动也与传统企业存在很大差别。通过X公司的案例,对互联网公司成本结构与管理方式进行分析,可以看到X公司的成本中占比最大的是销售成本、研发成本与推广成本,因此,成本管理也从这些层面入手。通过加大对自主研发的成本投入,可从长远角度降低上游供应商的依赖,达到控制成本的目的,同时与价值链上下游的供应商与电商平台进行深度合作,进一步完善成本控制活动。
(作者简介:支姝蓉,南京审计大学硕士研究生在读,研究方向为管理会计。)

参考文献

[1]段怀宇.试谈互联网企业加强成本管理的新策略[J].商讯,2019(17).

[2]洪荭,熊念念,熊巧.价值链收缩视域下的企业成本结构——基于X公司的案例[J].财会月刊,2018 (2).

[3]梁立.互联网中小企业成本管控研究[J].经济纵横,2019(18).

[4]杨江勇.“互联网+”时代企业管理创新发展路径分析[J].传播力研究,2019(20).


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