摘要：习近平总书记在庆祝改革开放40周年大会上指出：在新时代新起点上，中国汇聚起改革开放再出发的磅礴力量，要坚定不移将改革开放进行到底。站在新时代，改革再出发理应成为国有企业改革发展的最强音。为深入贯彻国有企业改革精神，提升国有企业管控水平，本文在总结回顾企业组织结构理论及趋势的基础上，分析了当前我国国有企业组织结构存在的突出问题；以连云港市属国企城建集团为例，剖析了集团组织结构变革的必要性；充分借鉴当今优秀企业组织变革的成功经验，探讨了集团组织结构变革的总体框架及实施路径，旨在为集团高质发展、后发先至提供创新思路。
关键词：连云港城建集团 组织结构 变革研究
一、企业组织结构：理论回溯与趋势
（一）企业管理理论发展历程回顾
一般认为，自从1769年第一家现代企业在英国诞生以来，企业管理大致经历了经验管理、科学管理和现代管理三个阶段。
1.经验管理阶段。从1769年一直持续到1910年。其特点是“人治”，即主要经营者靠个人的直觉和经验进行决策和管理，没有统一的管理理论和方法，企业内部没有健全的规章制度可循，各职能部门没有明确分工，生产力发展缓慢。
2.科学管理阶段。1911年，科学管理之父泰勒在其著作《科学管理原理》中提出科学管理理论，标志着企业管理从经验管理迈向科学管理阶段。法国著名管理学家法约尔、德国著名的社会学家、政治学家马克斯·韦伯等进一步丰富和确立了西方古典科学管理理论。科学管理特点是“法治”，即主要靠严格的科学制度体系使企业管理走上规范化、制度化和科学化的轨道，极大地推动了生产效率的提高。
3.现代管理阶段。科学管理理论主张人是“经济人”，强调组织和管理的科学性、精密性，但却忽视了人的社会因素，造成职工对工作的厌烦、劳资矛盾激化等弊端。人际关系学派揭示了“社会人”的奥秘，使得管理对人的认识产生了飞跃。二战之后，企业管理理论快速发展，形成了“管理理论丛林”，由此企业管理进入到现代管理阶段。现代管理阶段更加强调文化管理，坚持以人为本，认为管理的根本就在于调动人的积极性、主动性和创造性，同时实现人的最大发展。
（二）企业组织结构常见形式
1975年，美国学者威廉姆森在《市场与层级组织》一书中把公司内部的组织结构型态分为U型、H型和M型三种基本类型。
U型结构一般称为直线职能制组织，是直线制与职能制相结合的组织结构，集权度较高，多运用于业务（产品）比较单一的中、小型企业。其优点是保持了统一指挥，发挥了职能部门专业化管理特点；缺点是部门间横向联系较差，直线部门管理者和参谋部门管理者容易产生矛盾。
H型结构是一种多元化经营的控股公司结构。企业集团对子公司或分公司采取控股或者参股的形式，下属企业具有独立的法人资格，彼此业务和产品结构基本互不相干，各自负责企业的运营和管理，是相对独立的利润中心。其优点是实现了职能分工；缺点是不能对子公司日常生产经营进行干预，一定程度上不利于控制。H型结构常常包含U型结构，因为企业集团的下属子公司或分公司较多采用U型结构。
M型结构又称为事业部制、分权制结构等，是U型和H型两种结构发展、演变的产物，最早出现在20世纪20年代的美国通用汽车公司，是组织结构创新历史上的一大里程碑。它是一种集权与分权相结合的“集中决策、分散经营”模式，更强调整体效益的大型公司结构。其优点是高层管理者集中精力制定战略，有利于激励事业部；缺点是容易产生事业部本位主义，可能造成职能重叠，分权的度难以把握。
（三）现代企业组织结构发展趋势
随着信息技术和经济一体化的快速发展，企业经营与管理外部环境发生了重大变化，对企业管理提出了严峻的挑战，成为推动企业管理不断创新的源动力。未来企业组织结构将呈现以下几种趋势：
1.扁平化。1993年，美国学者哈默提出“企业再造”理论，就是以效率和效益为中心重新设计和构造企业的生产、服务流程，使得传统的高耸金字塔式组织结构得以变革和改造。企业通过减少管理层次，压缩职能机构，增加管理幅度，裁减冗余人员，建立一种扁平式组织结构，使组织变得灵活、敏捷、富有弹性和创造性。
2.信息化。随着互联网信息技术的发展，信息化已成为企业发展的重要抓手。基于信息技术，企业通过整合信息资源，能够实现企业管理智能化和自动化，有利于企业组织内外部的各种经营管理职能和体制机制有效结合起来，促进经营方式转变，从而有效提升企业管理效率，降低企业成本，提升服务水平。
3.人性化。泰勒的科学管理主张以“事”为中心，管理性质属纯理性，重视采用数量模型和逻辑程序进行方案决策。随着企业生产方式和组织结构的变化，未来管理更注重人本管理，以“人”为中心，强调尊重个人的价值和能力，通过激励、鼓励充分调动职工的积极性、主动性、创造性，合理优化配置人力资源，最终达到组织目标。
4.知识化。20世纪90年代以来，人类进入知识经济时代，知识成为企业重要的战略资源。美国学者彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出学习型组织，他认为企业唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力。企业管理者要设法创造一种文化与制度，以便促进新知识的创造以及知识的收集、传递和转化，使企业始终处于一种动态发展的状态，以提高企业应对外界变化的能力。
5.团队化。跨部门任务小组将是未来组织结构发展的一大趋势，它通常是为了一个特定的任务而设立。当市场情况发生变化时，其小组可以重新组合，各成员的专业知识可以得到有效的发挥，资源可以重新有效配置，减少传统组织中结构突然变动而导致的摩擦和消耗，实现不同部门之间的充分协调。
二、我国国有企业组织结构现状及突出问题
国有企业是我国公有制经济的核心载体，在关系国家安全和国民经济命脉的主要行业和关键领域占据支配地位，国有企业已成为稳定国家经济社会发展的压舱石。伴随着改革开放40年，我国国有企业无论从活力、竞争力、影响力和抗风险能力等方面均不断提升，并且随着近几年中央对国企改革力度的加大，国企改革向纵深发展，有力促进了国有企业管控水平和经济效益的不断提升。
随着国有企业规模的不断壮大，如何保持企业的活力和灵活性，避免“大企业病”，一直是企业管理者高度关注的问题。由于我国特殊的国情，国家对国有企业直接或间接地行使着严格的管控权。从某种角度来说，这种管控一定程度上限制了国有企业的自主性、灵活性与创造性。根据2017年中国财政科学院对我国东北、东部、中部、西部九个省份上万家企业的实地调研，结果显示，2014—2016年，调研区域内的国有企业负债率和经营成本率均较民营企业偏高，且资产周转率明显低于民营企业，很大一部分国有企业经营状况较差，面临入不敷出、经营困难、财务风险偏大等发展困境。究其原因，既有管理体制问题，也有机制问题，主要表现在以下几个方面。如何突破现有管理体制机制弊端，成为国有企业下一步改革的重要方向。
1.管理体制僵化。由于国有企业性质限制，其改革发展仍受到由体制带来的阻力和障碍。一方面，国企改革必须要有顶层设计指导和支持，另一方面国企改革红线不能逾越。相较于民营企业和外资企业灵活性和高效性，国有企业管理体制比较僵化，创新意识不足，市场应变能力较差。
2.管理层次多。当前国有企业管理层级相对较多，带来机构臃肿、部门重叠、职责不清、人浮于事等弊端，加大了企业管理成本，降低了企业的市场适应能力；信息垂直分布，层层传达，易造成低效、失真。企业经营层决策信息传递到最底层要经过多层多次传达，而经营管理层也很难直接快速了解到具体生产经营项目的实时情况。
3.集权化程度高。国有企业特殊职能性质决定其普遍存在行政化、集权化特色，内部管理集权度较高。国有企业责权利没有充分下放，下属企业自主经营决策权限相对较小，不利于下属企业根据市场环境变化灵活决策、快速反应，阻碍下属企业积极性、主动性发挥。
4.横向协调困难。国有企业一般业务性质复杂、种类多，权属企业、部门数量多。部门之间职责交叉地带易发生推诿、抢功现象，企业、部门横向沟通不畅通，协调难度大。部分资源和机会不能及时有效共享利用，导致资源利用率低，协同效果差，影响整体经营效益。
5.市场化机制不活。多数国有企业干部管理存在职级化等问题，其薪酬、考核等激励制度没有真正对接市场，制定薪酬不是按照岗位贡献大小，而是按照干部职级，员工的工作积极性、主动性、创造性难以被充分调动。
三、城建集团组织结构变革必要性分析
（一）企业基本情况
连云港市城建控股集团有限公司（简称“城建集团”）于2015年8月成立，是连云港市委、市政府根据中央、省的部署，立足做强做优做大国有企业，加快城市建设步伐，建立新形势下城市运营及投融资体制，通过整合重组7家国有企业设立而成。集团注册资本50亿元，截止2017年底总资产992亿元，排名全国城投公司百强榜第26位，聚焦城市建设和城市旅游两大主营业务，下设市政公用与环保、片区开发与地产开发、建筑产业、健康养老、酒店餐饮和旅游文体等六大经营板块。
目前，集团总部内设办公室、财务部、人力资源部等共计10个职能部室，下辖56家权属公司，股权层级达到四级。集团总部作为决策管理中心，对权属二级公司考核管理，二级公司大多为管理型机构，三、四级公司为项目运作实体。组织结构图如图1。
（二）组织结构变革必要性分析
1.积极应对复杂多变的外部环境。
当前国际经济格局处于深度调整期，市场环境复杂多变。近几年，国家出台系列相关文件，严控地方债务，对城建类国企影响较大。2018年国家发改委联合财政部印发《关于进一步增强企业债券服务实体经济能力严格防范地方债务风险的通知》，提出进一步防范地方债务风险，坚决遏制地方政府隐性债务增量。2018年10月，中办、国办联合印发《关于加强国有企业资产负债约束的指导意见》，明确指出加强国有企业资产负债约束，降低国有企业杠杆率；要以提高发展质量和效益为中心，着力提升经营管理水平，增强企业盈利能力。城建集团作为城投类国有企业，需要应对宏观经济形势巨变和融资负债带来的风险。
2.切实保障内部产业转型发展。
城建集团经过三年多发展，企业规模快速扩大，业务呈现多元化。但目前整体经营上商业化市场化程度不高，营收规模较小，资产收益率低，经营和风险管控压力大。特别是受宏观形势多变以及相关产业政策调控影响，集团房地产、建筑业等传统产业发展面临严峻压力，而旅游、环保、健康养老等新兴产业培育周期长，短期内无法成为支柱产业，老动能转型和新动能壮大面临空档期，产业转型任务艰巨。因此，提升企业抗风险能力和发展质量将是公司未来三至五年发展的重中之重，必须依靠模式创新、机制创新、管理创新来提升效益。
3.有效破除管理体制机制弊端。
城建集团组建以来，开展了一系列改革，取得了较好成效。但目前仍然存在管理层级较多、集权化程度较高、行政化色彩较浓等问题，“大企业病”依然存在，导致信息传递慢、沟通不畅、工作效率较低。在现有管理体制下，薪酬、激励、考核机制没有充分对接市场，市场化选人用人机制尚未确立，很难最大程度激发创造效益的活力。权属公司过度依赖集团，只满足于完成既定目标任务，没有真正树立以效益为核心的经营理念，粗放管理还未实质改变，市场竞争力不足。
城建集团要想改变现状，破除发展瓶颈，必须借鉴先进的管理模式和科学的组织设计，对现有组织管理体制机制进行改革创新，充分激发市场活力，才能实现企业的可持续发展。
四、组织结构变革典型案例分析
（一）国外案例
日本京瓷公司创立于1959年，一直保持高收益，经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且还得到了持续发展。这得益于创始人稻盛和夫自主创造了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理模式，被称为“阿米巴经营”。其核心思想就是将公司组织分割成一个个独立运作的小单元，通过充分授权，激发下层组织的自主性。同时，每个小单元收支独立核算，就像一家小公司，以强化一线部门的成本观念，杜绝资源浪费。阿米巴经营是一种扁平化、动态化的管理模式，企业组织可以随着外部环境变化而不断“变形”，以便在市场快速变化时，迅速调整到最佳状态。
（二）国内案例
海尔集团坚持国际化发展思路，一直走在我国企业管理革新的前列。其首创“人单合一”经营模式，实现“人人都是CEO”。通过对原有的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能结构转变成流程网络结构，把垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接、连贯完善的新业务流程，海尔在流程化的基础上，用市场链把各流程有效地咬合起来。实践证明，实行扁平化后企业达到“三个零”，即顾客零距离、资金零占用和质量零缺欠，使海尔的经营进入更高的层次。
万科集团作为国内地产龙头企业，从区域公司到事业部制、从职业经理人到事业合伙人制度，一直在不断探索企业组织管理和公司治理体系变革。2018年，万科集团提出撤销总部全部部门设置，另成立事业发展中心、管理中心、支持中心三大中心，放弃金字塔形管理结构，转变为以“人和任务”为导向的管理模式，重构内部考核和职级工资。万科的组织重建完成后，将从集团到区域、事业部层面，组织的架构都变得扁平化，部门制被取消；从以职能模块为核心，实现以业务角色为核心的转变；逐渐淡化上下级关系，转变为事业合伙人。
五、城建集团组织结构变革总体框架
（一）总体目标
探索扁平化、网络化组织结构改革，通过整合业务资源、优化集团总部职能定位，压缩管理层次，加强横向协同和资源共享，借助智慧企业信息化系统，进一步提高组织工作效率，有效解决“大企业病”。实施管理机制改革，以业绩为导向、以利润为中心，建立市场化薪酬、激励及干部管理机制，调动员工参与企业经营决策的积极性、主动性和创造性，激发企业活力，增强应对外部环境变化快速反应能力和市场竞争力，实现企业运营效率和经营效益双提升。
（二）基本原则
1.理论创新与实践总结相结合。改革实践要在理论指导下进行，同时理论创新要以实践为依据，不断对改革的理论进行调整和优化。城建集团组织结构改革应坚持理论创新与实践总结相结合，既要打破现有传统思维框架，敢于突破、敢于立新，但也要一切从实际出发，一切以实践为根本。
2.效益优先与权责对等相结合。组织结构改革的目的是建立市场化的现代企业组织体系，充分提升企业的经营管理能力和市场竞争力。城建集团改革必须充分对接市场，处理好集权与分权问题，让下属企业具有更多自主决策和经营权，配套以灵活的市场化机制，同时加强监督考核，实现责权利的对等统一。
3.整体设计与分步实施相结合。当前，城建集团业务种类范围广、体量大，组织结构改革涉及面广，是一项系统工程。改革应从全局高度出发做好顶层设计，然后根据各业务情况和不同发展阶段，制定切实可行的改革实施细则，分阶段、分步骤有序推进改革落地。
4.试点先行与全面推广相结合。改革创新是一个破旧立新的过程，既有阻力，也有风险。城建集团作为地方国企，需要正确处理好改革与稳定的关系。为保持可持续稳定发展，改革应坚持先试点后推广的原则，发挥好试点对集团全局改革的示范、突破和带动作用。
（三）组织结构改革框架设计
1.组织结构扁平化改革。
（1）精简总部职能设置。按照信息化、多元化、扁平化企业集团要求，集团总部职能从过去以操作型管控为主向以战略型管控为主转变，从以集权管控下属企业为主向以支持和服务为主转变，同时加强必要的考核监督。
在此定位下，精简总部设置，打破科层组织和部门藩篱，从物理结构层面改变原有各部门平行、条块分割的格局设置，本质是围绕经营主业流程重新调整部门组织架构，以降低人员沟通摩擦、提升合力。为此，提出按照部门职能性质归类，重新设立三大中心：战略投资中心、资源管理中心和业务支持中心。其中，战略投资中心负责集团持续性发展，提高决策能力，包含战略、投资、改革等；资源管理中心负责人、财、物等资源管理以及保障体系，包含人力、财务、资产、审计、纪检、信息化、后勤管理等；业务支持中心负责技术支持、督查与服务，包含业务指导、运营监督、营销管理、品牌管理、公共关系、法律事务等。建立三大中心，是城建集团总部体制改革的重要环节，将有利于加强总部之间以及与下属公司之间的协同，也是集团机制改革的基础。
战略投资中心：其职责主要是负责集团战略规划研究制定，建立战略目标分解与战略执行体系；投资政策确定、项目投资决策，加强投资前期可研管理；改革方案设计、企业混改、兼并重组、资本运作、产业退出等重大事项谋划。其重要意义在于，战略投资中心将最大程度推动战略策划部与投资部的横向水平协同，并推动与集团下属企业的上下协同，实现战略目标向下落地成果最大化，投资决策与项目规划向上战略支撑性与科学前瞻性最大化。
资源管理中心：其职责主要是负责人力资源管理，部分人事管理权限下放；资产管理、目标考核管理；财务统筹管理，做好财务分析、税务筹划和决策支持，帮助集团与下属企业有效控制成本、改善经营管理、提高盈利能力。资金管理，为集团合理融资提供依据；审计、纪检监察、智慧企业、办公管理、后勤保障等工作。其重要意义在于，资源管理中心将最大程度推动人、财、物、体系管理等四大职能之间的横向水平协同，并推动集团与下属企业之间在人、财、物、体系上的上下贯通，实现人员管理资产化、资产管理资本化、资本管理证券化，实现财务管理大、小财务总抓（大财务即管理会计，小财务即财务会计），迅速建立适应大型集团企业的以财务为核心、辅之以财务审计与风险控制的综合财务管控模式。
业务支持中心：其职责主要是负责协调做好项目各项手续和审批程序办理支持；做好产业规划、经营计划、运营监督、业务指导、协调内部资源协同共享，集中领导宣传营销、品牌管理；协调处理安全、法律事务、信访等公共关系。其重要意义在于，业务支持中心在集团总部中可以发挥大产业本部（事业部）的指挥作用，体现在向上、对外、对内三个层面。向上作为主要对接部门与政府有关部门协作，参与政府各类规划编制，在重大项目参与、热点产业进入、优质资源获取方面获得先发优势；对外将作为集团与其它企业合作的平台，指导下属企业与外部机构、企业开展产学研联合、资源共享、联合开发、组团式合作；对内将充分开展对各产业板块指导作用，并与战略投资中心、资源管理中心共同推进下属企业品牌体系建设、差异化营销、日常运营监督，提升企业管理与运营能力。
（2）压缩下属企业管理层次。根据集团业务板块性质和权属公司实际情况，将业务相对独立的权属二级及以下公司业务进行优化整合，取消多级管理层次，组建若干业务单元（可以是具有独立法人的权属公司，也可以是项目部、工作组）。每一个业务单元都是独立的产业运营中心或利润中心，集团总部责权利充分下放，各业务单元自主经营、自主管理，具有一定的决策和人事管理权限，集团总部以经营效益或工作目标为标准直接对各业务单元考核管理。集团总部内部、业务单元内部、集团总部与业务单元之间都是扁平化的组织结构，从而无论是局部还是整体都构成网络化的分形结构，实现管理扁平化、网络化（组织结构示意图如下图）。借助智慧企业信息化平台，整个组织结构内实行透明化管理，打破部门壁垒，实现信息共享，每个成员都了解企业的目标，业务单元互相之间协同合作，保证业务顺畅开展。对业务单元实施动态管理，根据企业发展需要适时增减。比如某项重点工程、重点工作可以作为新的业务单元纳入组织结构管理系统，项目工作任务完成，业务单元撤销，实现管理动态化、柔性化。
2.配套管理机制改革。
（1）深化薪酬激励改革。组织结构扁平化改革后，需要改变现有薪酬体系外部竞争性不足和内部公平性欠缺的现状，加强薪酬市场化适应性改革，建立薪酬体系与企业经营效益、岗位价值、工作业绩系统性的耦合关系。完善以岗位价值为主导的薪酬管理体系，开展岗位价值评估，构建薪酬水平与企业经营业绩、个人贡献程度相匹配的评价机制。此外，可以探索建立弹性薪酬给付制度，在市场化程度较高的板块企业试点职业经理人、项目经理负责制、核心员工持股途径，有效激发职工活力。跟踪试点成效，总结经验推广，逐步实现薪酬市场化、效益化转型。
（2）健全绩效考核机制。企业扁平化改革后，绩效管理需要根据企业实际业务设计岗位，按照岗位价值设计绩效指标，以充分发挥绩效考核的正向激励作用。对企业，加大经济效益指标考核权重，坚持效益优先。对员工，推行全员绩效考核，打破“个人绩效无差异、干好干坏一个样”的现状。根据个人工作完成情况给予绩效评价，将绩效考核结果与薪酬调整、奖金分配、评先评优、职级升降等方面联动挂钩，充分体现岗位差异和岗位价值。
（3）建立多元晋升机制。扁平化改革会带来许多中间管理层级被撤销，使得本就有限的晋升空间越发狭小，员工的职业发展也将面临更加严峻的挑战。因此，解决改革后造成晋升空间不足的问题非常紧要。为此，提出通过建立多通道职业发展体系，如构建“Y”型双通道岗位职级体系来突破传统的行政化员工职业发展上升瓶颈。通过设计符合集团型企业发展需要、反映员工职业诉求的成长路径，引导员工进行多职位、多途径、多方向历练，实现个人能力的不断提升。通过构建纵向提升、横向贯通的职业通道，将会形成以岗位职级为前提、以能力业绩为导向、以绩效薪酬为保障的职业发展体系。
六、城建集团组织结构变革实施路径
为确保城建集团稳定和持续健康发展，组织结构变革应分步骤、分阶段有序推进，边改革、边验证、边总结、边完善。
（一）管理机制改革先试先行
管理机制改革主要是建立市场化的考核、薪酬、激励和干部员工管理制度。相对于组织结构改革，管理机制改革难度较小，可先试先行。集团总部研究出台指导意见，选取试点单位先行试点，逐步完善优化，提升全员市场化经营意识，为后续管理体制改革做好准备。
1.第一阶段：集团出台总体意见。
集团总部层面研究出台考核、薪酬、激励、干部员工管理等管理机制总体框架和标准，作为下属企业参考依据，给予下属企业一定的自主权限。
2.第二阶段：选取单位先行试点。
对集团各业务板块和权属公司情况进行梳理，考虑经营性和公益性业务性质，选取市场化程度较高的板块作为试点单位，如物业管理、建筑施工等。试点单位根据集团制定的总体框架和标准，自行制定考核、薪酬、激励等实施细则，报集团审核批准后开展试点。
3.第三阶段：总结经验全面推广。
根据试点单位市场化经营实践情况，总结经验，优化完善管理机制。按照各业务实际情况制定符合市场化标准的管理制度，在集团其他业务板块和权属公司全面推广。
（二）组织结构变革稳步推进
1.第一阶段：总部职能优化改革。
根据城建集团总部职能定位，将总部部室进行调整，组建战略投资、资源管理、业务支持三大中心，配备相应人员，代表集团核心层发挥总部职能。后续根据发展需要，进行动态调整。
2.第二阶段：局部扁平化改革。
与管理机制改革试点相结合，对部分试点业务板块进行扁平化组织管理改革，比如物业管理，以每一个物业管理项目部作为业务板块内部的的小团队结构，独立经营、独立核算、独立考核。
3.第三阶段：整体扁平化改革。
总结局部业务板块扁平化改革经验，然后对集团其他业务板块进行优化整合，组建独立业务单元，责权利下放，纳入集团考核管理平台系统，实现集团业务管理组织架构整体扁平化。
（三）变革过程监控与结果评价
1.变革过程监控。
在变革实施过程中应加强跟踪和监控，重点关注业务流程是否合理、管理机制是否完善，员工结构、人员稳定以及股权处置等带来的一些问题，发现不合理的地方及时调整优化、发现问题及时研究解决，确保改革稳步推进。
2.变革效果评价。
建立科学评价体系和标准，定期对改革前后进行评价对比。重点对经营效益改善、人均效益提升、工作效率提高等方面进行评价，总结改革经验，形成改革成果评估报告。运用好评价结果，及时解决制约改革推进的关键要素和突出问题，不断提高改革成效和水平。
七、变革注意事项及风险应对
（一）需要注意解决的事项。
1.协调处理好各种关系。
城建集团扁平化改革需要打破并重塑现有组织架构下建立起来的各种关系，特别是政企关系，改革需要获得市级层面必要的支持。同时，要处理好与上级考核部门和干部管理部门现有关系；与外部债权债务、融资问题；内外部股权关系处理问题以及企业管理和决策程序等问题。这些问题如果不能有效解决，将给改革带来很大阻力。
2.重视企业价值观的塑造。
组织管理或组织变革，其初心和原点，都是如何激发人的创造问题。互联网时代下，组织结构去中心化、网络扁平化，带来权力的下放、结构的松散，但这种自由松散的形态如何形成整体的集聚与合力，而且能够长期保持下去，是需要重点关注的问题。美国学者吉姆柯林斯曾对几十家伟大企业进行了长期跟踪研究，最终发现“保持核心价值观、不断刺激进步”是企业永葆基业长青的秘密。核心价值观是理念、信念、信仰、价值取向和总体行为准则。环境变，形态可以变，业务可以进化，但核心价值观却牢固不破。因此，城建集团推进改革的同时，需要高度重视企业文化和核心价值观的塑造。
（二）风险提示与应对
1.要摸着石头过河。
当前，以互联网、人工智能、大数据云计算等为代表的信息技术正在开启第四次工业革命，技术不断颠覆与快速迭代。面对流动易变的环境和充满不确定的世界，一些企业主动改变过去的管理范式，推行组织结构去中心化、网络化、扁平化改革，但都属于刚刚开始和实践阶段。而且这种组织变革本身涉及混沌与分形理论，类似一种无组织的自组织，其管理模式和效果仍然充满着极大的不确定性，目前还没形成完整的理论，可供借鉴的实践范式很少。因此，城建集团推进组织结构变革需要自身不断实践总结，摸着石头过河。
2.积极应对变革带来的阵痛。
打破传统科层制结构，建立网络化扁平化的企业架构，在实践中是一次自我颠覆，需要面对变革带来的阵痛。一方面，变革过程中会带来内部某种程度的管理和利益失衡，包括企业管理人员的排斥与不理解，以及部分员工的抱怨与控诉。另一方面，转型换挡的过程中，很有可能陷入短期的停摆阶段，带来业绩下滑，从而很容易形成恐慌和走老路的思想。因此，城建集团在推进组织结构变革过程中，需要充分做好转型阵痛的应对工作。 （文 / 周文军 吴价宝 张勇 张贵新）
(作者简介：周文军为连云港市城建控股集团有限公司党委书记、董事长；吴价宝为淮海工学院教授；张勇为连云港市城建控股集团有限公司总经济师；张贵新为连云港市城建控股集团有限公司战略策划部部长。)
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