摘 要：在海外工程项目的施工管理过程中，需要着重关注成本控制，在实践过程中要结合不同地区的实际情况和工程特点构建更为系统完善的成本控制系统，把握各类影响因素及成本风险。基于此，本文以具体工程案例为切入点，重点探究我国海外项目成本控制系统的构建策略等内容。
关键词：海外项目；成本控制系统；构建策略
一、海外项目概况
本文所列举的海外项目案例是孟加拉国N8公路改扩建工程第9标段项目，该项目是中国铁建在孟加拉国市场滚动发展的第一个项目，承担着稳市场、创品牌、创效益、出人才的使命。在整个项目的推进过程中，中国铁建加强对“标前阶段、开工前阶段、施工阶段、竣工收尾阶段”的成本支出控制，项目最终取得了良好的成本管控效果，也为类似海外项目成本管理及成本控制系统的构建提供了启示。
二、海外项目成本构成的特殊性
在该海外项目的成本控制和管理过程中，需要充分明确项目的成本构成，尤其要重点关注海外项目与国内工程的差异部分，即特殊性。具体体现在：
（一）协调经营成本
有些国家受文化影响，项目存在着广泛的代理、中介现象。同样，该项目的招投标及合同执行等方面需要各个参与主体进行更切实有效的沟通，并且需要借助地方政府，寻找相对应的协调咨询机构，使各项工作协调推进。在当地相关部门有效搭接过程中就可能产生部分经营咨询费用，因此在标前成本测算控制过程中，需要针对该部分成本进行有效计算。
（二）直接费用成本差异
在海外工程项目的实施过程中，所涉及的直接费用成本差异体现在：
1.人工成本方面。孟加拉国当地劳动力资源充沛，但工人工作效率较低，技术性、专业性较强的工种资源稀缺，在项目施工组织规划、成本测算时要充分考虑工效比，确定合理的中外用工比例，才能达到降低整体人工成本的目标。
2.机械成本方面。普通的设备机具均可在当地租赁或采购，但整体价格偏高、设备老旧，维修频繁、操作水平参差不齐、且小型机具质量一般。建议一次性集中国内采购发货，配齐易损易耗件，当地采购部分仅作为应急使用。大型设备需根据项目的周期、资金流情况进行经济比选，确定最终的采购或租赁方案。
3.材料成本方面。项目推进过程中需要针对多种耗材、原材料、设备设施等进行运输，其中要涉及海运、陆运甚至空运等，国外的运输成本要比国内高出很多，项目要充分考虑材料海运、关税、内陆运输等成本。
三、海外项目成本控制系统的构建策略
在本文中列举的工程案例涉及众多成本，在成本控制系统的构建过程中，要针对不同阶段进行深入分析，有效把握各个阶段的成本构成和相关影响因素，然后在协同推进的背景下组成更为系统完善、具有全面性和可行性的成本控制系统。具体来说，该系统的构建策略主要体现在以下几个方面：
（一）构建项目标前阶段成本控制系统
首先，在对海外项目进行投标前的决策阶段，要充分明确这个项目选择存不存在必要性，选择项目要充分贯彻落实“五不揽”原则，即：不揽不符合企业发展战略规划的项目、不揽与管理能力及规模扩张不匹配的项目、不揽垫资或资金不到位的项目、不揽预期亏损的项目、不揽风险不受控的项目。其次，在标前测算过程中，把企业的成本内部定额作为基本依据，对于项目实施过程中的具体情况进行有效分析和科学预测，与此同时，对于施工过程中的物料、机械、人工等都要进行严格管控，对其变化趋势和风险要充分分析，把工程的具体成本作为管控目标，精准预测资金，为投标提供必要的支持依据。针对海外项目，在这个阶段要清楚项目地点的地质和水文条件以及土地资源应用效果对交通运输成本的影响。最后，在针对相关施工设备、材料、工艺进行选择的过程中，也要充分贯彻落实经济合理、先进适用的基本原则。
（二）构建工程项目开工前阶段成本控制系统
在该阶段，构建更为完善的成本造价管控策略和控制体系也是十分关键的，具体包括以下几个环节：
1.工程量预控。在项目开工之前，要注重针对施工图进行有效优化，严格复审工程数量，同时要注重针对施工图数量、质量与招标数量、质量进行比对和分析，查漏补缺，及时登记工程数量台账。
2.方案预控。项目上场时，要组织力量做好上场策划及交底。在项目实施过程中，对于制订的总体施工组织方案要落实执行，同时要根据项目实际情况调整方案，选择最适宜、成本管控最良好的方案。对于可能出现的亏损情况要深入分析，及时纠偏。在方案优化方面，要充分贯彻落实“谁优化、谁受益”的原则，确保方案优化取得更加明显的成效，并且把方案的效益和相关人员利益直接挂钩。
3.单价预控。坚决执行“两个上移”和“三项招标”。“两个上移”即采购和结算审批上移。“三项招标”即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标。通过上移和招标，严格控制工、料、机的单价。
4.责任预算控制。责任预算设计编制时要遵循可控性、一致性、动态管理和及时性原则。要在“四项锁定”的基础上进行编制：即锁定项目组织机构、工程数量、施工方案和工料机单价。在客观实际、科学可行的原则下，力争达到应有的成本控制效果。
（三）构建工程施工阶段成本控制系统
在施工阶段涉及众多成本，因此需要高度关注施工管理和成本控制，要加强施工成本的管控体系构建及落实。
1.明确合同条款。要想体现出对成本的有效控制，就要明确施工合同和各类条款。要以通用、专用合同条款的具体内容为抓手，弱化不利条款，争取有利内容。在施工过程中，施工单位要强化履约精神，结合合同的具体要求和程序来进行精准施工，工程施工完毕后要结合合同的内容尽快验收及完成竣工结算工作。
2.在工程量统计方面更科学合理。在施工管理过程中，要想体现出成本控制效果，就要在工程总量方面进行科学合理的统计，相关统计人员要针对现场的具体情况和预算知识认真计算，充分防范可能出现的漏算或者错算等问题。
3.做好效益策划。在设计好责任预算的基础上，及时实行效益策划。落实“五交底”制度，即投标报价与合同交底、施组方案交底、管理体系交底、责任成本预算与变更索赔方向策划交底、责任成本核算与财务管理交底，从而明确创效目标和创效途径。
4.要确保施工管控各个环节协同推进。要强化施工质量、施工效率，才能为工程成本的切实控制奠定坚实的基础。同时也要制订更切实可行的施工管理制度和运行机制，使各个环节协同推进、有效衔接，进而从根本上有效避免或减少施工过程中形成的浪费或者损耗，这样可以更充分地体现出工程项目的管理成本控制，进而体现出应有的控制管理效果，减少施工损耗。
5.在施工材料方面要着重做好价格控制。要着重针对进口材料的采购、入库管理等进行有效管控，确保价格浮动得到有效控制，相关建设单位造价管理人员和现场管理人员要定期分析材料的国外市场行情，把握其波动趋势，并及时有效地采购、存放相关材料，从根本上有效规避因价格波动过大导致成本费用急剧上升等问题。同时也要选择质量、信誉更好、性价比更高的供应商作为长期合作单位，这样才能为材料质量的控制和成本的有效降低奠定坚实的基础。
6.在施工过程中要着重做好索赔或工程变更方面的控制。在海外工程项目中比较常见的索赔项目主要包括费用索赔和工期索赔。要想体现出成本控制效果，在具体操作环节要结合当地的实际情况，抓住索赔机会对自身的正当利益进行有效维护。项目部要组织力量深入研究属地索赔、变更程序，对于属地的惯例做法和“把关部门”等信息要一一掌握，建立变更索赔工作专项台账，明确节点和责任，强化过程性资料收集和确认签字，这样才能为有效索赔提供必要的数据支持。同时，项目部要做好变更把关，防范出现高收益项目的负变更等问题。
7.做好成本核算与分析。要建立健全以责任中心为核算主体的项目成本核算台账制度，定期对项目成本进行核算与分析，通过成本分析查找问题、分析原因、及时纠偏。
8.严格做好过程考核兑现工作。要在二次分解的基础上，根据成本分析的结果，按照“谁创效、谁受益”的原则对作业层进行奖罚兑现，充分发挥激励约束作用，全面激发全员参与成本管控工作的积极性。
（四）构建项目竣工收尾阶段成本控制系统
在该项目的竣工阶段构建系统完善的成本控制系统是非常关键的。在竣工阶段也是成本控制的最后环节，要有效强化签证管理，从根本上规避或者减少工程款拖欠等问题，同时要进行积极有效地索赔或者权益维护。要和属地造价管理部门有效协调、切实沟通，并高度关注施工签证等相关内容，同时要确保业主方面及时地支付工程款。对于已经签证的索赔数量要做好赔偿支付，防范可能出现的成本上升或者资金风险等问题，这样才能确保该海外项目的成本控制工作取得良好进展，并且为工程综合效益的实现奠定坚实基础。
竣工收尾阶段的成本控制要着重关注以下四个环节：
1.做好竣工决算。（1）项目进入竣工收尾阶段后，要及时做好概算清理及竣工决算。（2）在工程完工之后， 要针对劳务及贷款外租设备等进行及时清理，避免纠纷问题出现。（3）在竣工审计方面要有效追踪，竣工之后要向上级单位及时汇报，在公司内部竣工审计方面据实对项目的管理成果进行客观合理的评价，为项目内部责任承包合同兑现提供必要支持。
2.做好销户并账。清算工作完毕之后，要严格按照审计要求进行会计核算和银行账户销户，以及上交会计审核资料，除了特殊原因之外，银行账户一律消除。
3.做好余款清收。要建立收尾项目清收责任制，项目经理和部门负责人要尽快收回余款，采取清收和项目合同对线挂钩的方式来增强余款的回收力度，进而使效益能够变现。
4.切实进行终期考核兑现。项目债权债务清理完毕之后，要及时移交档案资料，结合合同的相关内容、按照具体规定对项目管理层进行最终考核。
四、结束语
由上文分析可以看出，在海外项目的施工建设过程中，要做好成本控制工作，构建更为系统完善的成本控制系统，是项目收益达到预期的关键所在，也是该项目成本控制的核心内容。在具体操作环节要着重针对该项目的各环节进行严格的成本控制，使成本管理系统在不同环节都能体现出应有的效能和价值，这样才能为该项目取得良好的效益奠定坚实的基础。
（文 / 陈超）
（作者简介：陈超，中铁十六局集团第五工程有限公司，本科，中级职称，研究方向：海外经营。）
参考文献
[1]刘开胜.新时期海外EPC项目的精细化设计管理[J].中国科技信息,2013(12):123-125.
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